# Peopleware 3rd Edition ## 概要 ソフトウェア開発をはじめとする技術プロジェクトの問題は、技術的なものよりも社会学的なものだと論じる、プロジェクトとチームのマネジメントの古典である。職場環境(静けさ・中断・空間)、人材の採用と定着、チームの結束(ジェルドチーム)、企業文化(方法論・会議・変化・組織学習)、そして仕事の楽しさを、全 6 部 39 章の短い章で扱う。 以下の成立事情はいずれも第 3 版序文を出典とする。この書名につながる着想は、著者 2 人がシドニーでの講義シリーズへ向かう夜間飛行中に「システム作業の主要な問題は技術的というより社会学的なのではないか」と語り合ったことに始まる。初版(1987 年)までに、環境の影響とチームの力学に関する調査と実証研究を重ねた。第 3 版では、リーダーシップの病理、会議文化、世代の異なるメンバーからなるチーム、道具が推進力でなく錨になりうることを扱う節が加わった。(第 3 版序文) ## 書誌情報 - 書名: *Peopleware: Productive Projects and Teams, Third Edition* - 著者: [[Tom DeMarco]]、[[Timothy Lister]] - 出版社: Addison-Wesley(初版 1987 年。第 3 版は 2013-06-18) - ISBN: 9780133440706 - 構成: 全 6 部・39 章(各部に短い序論がある) - URL: https://learning.oreilly.com/library/view/peopleware-productive-projects/9780133440706/ - 原本: `.raw/books/peopleware-3e/`(O'Reilly ウェブ版のクリップ。章 `chapters/ch-NN.md`、部の序論と序文 `front/`) ## 構成と主要テーマ ### Part I: Managing the Human Resource(第 1〜6 章) 管理者は技術者として成功した経験から人をモジュール部品のように扱いがちだが、人という資源は非モジュール的であり、別の管理の仕方が要る。(Part I 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 1 Somewhere Today, a Project Is Failing]] — プロジェクト失敗の主因は技術ではなく社会学的要因であり、管理者は「ハイテクの幻想」に囚われている → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 2 Make a Cheeseburger, Sell a Cheeseburger]] — 生産の管理哲学を開発現場へ持ち込むと士気を損なう。思考労働には逆の施策が要る → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 3 Vienna Waits for You]] — 残業は幻想であり、時間的プレッシャーは品質低下と離職という隠れたコストを生む → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 4 Quality—If Time Permits]] — 品質基準を買い手に委ねる「flight from excellence」は作り手の自己肯定感と長期的な生産性を損なう → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 5 Parkinson’s Law Revisited]] — パーキンソンの法則はやりがいのある職場の労働者には当てはまらない。見積り手法別の生産性データで示す → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 6 Laetrile]] — 生産性の技術的な万能薬(レトリル)は幻想であり、改善は人の扱い方と組織文化からしか生まれない ### Part II: The Office Environment(第 7〜13 章) 仕事の時間が失われる原因の多くは組織が用意した環境の失敗である。中断と騒音の原因を調べ、仕事に適した環境をつくる手立てを示す。(Part II 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 7 The Furniture Police]] — オフィスを決める「家具警察」は生産性データを集めず、静けさより見た目の均一さを優先する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 8 “You Never Get Anything Done around Here between 9 and 5.”]] — Coding War Games の実測では、個人差より組織間の差が大きく、静けさ・プライバシーが上位者を分ける → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 9 Saving Money on Space]] — オフィス空間の削減は小さな節約で大きな実効性を失う。「DeMarco/Lister 効果」は皮肉のグラフ → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 10 Brain Time versus Body Time]] — 知的労働の質はフローに入っている時間で決まる。中断されない時間の比率 E-Factor を提案する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 11 The Telephone]] — 電話は再没入時間を通じて実効作業時間を奪う。寓話で戯画化し、非同期手段と「電話を無視してよい」文化を勧める → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 12 Bring Back the Door]] — ドアは職場設計の象徴である。装飾より静けさを求める実態を示し、チーム単位の「スイート」形式を提案する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 13 Taking Umbrella Steps]] — Christopher Alexander の有機的秩序とパターン言語を借り、チーム単位で漸進的に仕立てる職場を論じる ### Part III: The Right People(第 14〜20 章) 成果は仕事の「やり方」より「誰が」やるかで決まる。適切な人を採り、辞めたくならないようにし、任せる、という方針を展開する。(Part III 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 14 The Hornblower Factor]] — 人材は作られるのでなく生まれつき決まるという前提で採用の重要性を説き、外見的な均質化を批判する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 15 Let’s Talk about Leadership]] — 語られるリーダーシップの大半は地位的権力による仕事の絞り出しである。真のリーダーシップは奉仕でありイノベーションと表裏一体である → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 16 Hiring a Juggler]] — 成果物を見ない採用面接を批判し、ポートフォリオとオーディション形式を提案する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 17 Playing Well with Others]] — 多様性はチームに恩恵をもたらすが、ジェルには構成の安定期間が要る → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 18 Childhood’s End]] — 若い世代の continuous partial attention はフローと正反対であり、注意分割を「契約」として取り決めるべきだ → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 19 Happy to Be Here]] — 離職の隠れたコストは把握されていない。低離職率の組織は再教育への投資で「永続性のメンタリティ」を育てる → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 20 Human Capital]] — 人件費を費用でなく人的資本への投資として捉え直す ### Part IV: Growing Productive Teams(第 21〜28 章) 仕事の良い記憶の前景にあるのは挑戦ではなくチームの相互作用である。結束したチーム(ジェルドチーム)の概念と、その形成を助ける方法を扱う。(Part IV 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 21 The Whole Is Greater Than the Sum of the Parts]] — チームがジェルする現象を定義し、ジェルドチームの目的は目標達成ではなく目標の整合だと論じる → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 22 The Black Team]] — 伝説のテスター集団「ブラックチーム」の逸話でジェルドチームの実例を示す → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 23 Teamicide]] — チーム形成の処方箋は書けないという反省から、チームを殺す 7 つの手法(teamicide)を導く → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 24 Teamicide Revisited]] — teamicide の見落とし 2 種として、モチベーショナルアクセサリーと残業を追加する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 25 Competition]] — チーム内競争はピアコーチングを壊す teamicide であり、スポーツより合唱団の比喩が適切だ → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 26 A Spaghetti Dinner]] — 即興のスパゲッティディナーの逸話で、小さな共同成功を演出してジェルを促す管理者を描く → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 27 Open Kimono]] — 信頼して監視せずに裁量を与える「オープン着物」の姿勢がジェルを最も強く後押しする → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 28 Chemistry for Team Formation]] — ジェルドチームを生む組織の「化学反応」を 6 要素の戦略として示す ### Part V: Fertile Soil(第 29〜35 章) プロジェクトとチームは企業文化という文脈の中にある。健全な仕事を支える文化と妨げる文化を、方法論・リスク・会議・変化・組織学習の観点から検討する。(Part V 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 29 The Self-Healing System]] — 人間主体の非決定的システムは自己修復するが、Methodology による決定論化はその能力を奪う → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 30 Dancing with Risk]] — リスクは価値の指標であり避けるべきではない。ただし自チームの不履行リスクだけは管理されない → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 31 Meetings, Monologues, and Conversations]] — 働く会議と儀式を区別し、儀式を一対一の会話やオープンスペース形式に置き換える → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 32 The Ultimate Management Sin Is …]] — 究極の管理上の罪は人の時間を浪費することであり、ステータス会議・早期の過剰要員配置・断片化が主要形態である → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 33 E(vil) Mail]] — メールによる過剰な調整は社内スパムであり、「沈黙は同意」ルールを撤廃すべきだ → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 34 Making Change Possible]] — 変化は Satir 変化モデルの混沌段階を経るものであり、その間の心理的安全が不可欠である → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 35 Organizational Learning]] — 組織学習は経験の蓄積とは別物であり、学習の中心は中間管理職どうしの余白にある ### Part VI: It’s Supposed to Be Fun to Work Here(第 36〜39 章) 仕事は苦役であるべきだという文化的な思い込みに対し、仕事は楽しくあるべきだという逆の前提から論じる。(Part VI 序論) → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 36 The Making of Community]] — 管理者の最良の仕事は職場にコミュニティを作ることであり、それはアリストテレス的な「政治」の技術である → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 37 Chaos and Order]] — 秩序化した職場へ、パイロットプロジェクトやブレインストーミングで小さな混沌を意図的に再導入する → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 38 Free Electrons]] — 少数の傑出した人材には自分の職務を自分で定義する「自由電子」の地位を与え、方向づけをやめて任せる → [[@2013__AddisonWesley__Peopleware 3E - Chapter 39 Holgar Dansk]] — 一度に一つだけ組織の社会学を変えよ。同僚という「眠れる巨人 Holgar Dansk」を目覚めさせればよい ## 影響と位置づけ - 本書の中核的な主張(知的労働の生産性は環境と人の扱いで決まる)は、wiki の [[開発者生産性]] に Coding War Games(第 8 章)・フローと E-Factor(第 10 章)・人的資本(第 20 章)として接続している。 - チーム論は [[ジェルドチーム]] に、変化論は [[Satir変化モデル]] と [[心理的安全性]] に、組織論は [[組織学習]]・[[SRE文化]]・[[組織の信頼性マインドセット]] に接続している。 - 残業とチーム殺しの議論(第 3 章・第 24 章)は [[バーンアウト]] と対になる。 ## 関連 - 著者: [[Tom DeMarco]] / [[Timothy Lister]] - 概念: [[ジェルドチーム]] / [[Satir変化モデル]] / [[組織学習]] / [[開発者生産性]] / [[心理的安全性]] / [[バーンアウト]] / [[SRE文化]] / [[組織の信頼性マインドセット]] - 人物: [[Christopher Alexander]] / [[Virginia Satir]] / [[W. Edwards Deming]] / [[Capers Jones]] / [[Harlan Mills]] / [[Alan Kay]] / [[Barry W. Boehm]] ## 出典 - Tom DeMarco, Timothy Lister, *Peopleware: Productive Projects and Teams*, 3rd ed., Addison-Wesley, 2013.